Fernando Montero da Costa
Fica mais fácil entender para que serve desenvolver liderança em máxima performance pelo que observamos, na prática, quando ela não está presente na organização. Dentre algumas das principais evidências estão:
- Formalidade, ambiente tenso, indiferença e aborrecimento;
- Dominação de uns poucos, contribuições frequentemente não relevantes. Uma minoria impõe seu ponto de vista;
- Fins mal definidos ou mal compreendidos. Conflito entre os interesses particulares e os grupais;
- Falta de escuta, conversas irrelevantes, medo do ridículo ou da crítica;
- Crítica personalizada e destrutiva;
- Tomada de decisões prematura;
- Responsabilidades não claras;
- Existe um líder formalizado (poder hierárquico);
- Os desacordos são suprimidos por temor de conflitos;
- Não se analisa nunca o funcionamento da equipe.
Por outro lado, durante o desenvolvimento da liderança de alta performance, conseguimos obter alguns benefícios, dentre os quais destacamos para as diversas equipes e seus integrantes:
- Maior capacidade e rapidez de resposta ante as necessidades da organização e de seu ambiente;
- Incremento da geração de novas ideias e melhores soluções;
- Facilidade de implantação de decisões complexas;
- Possibilidade de realização de tarefas complexas ou interdependentes.
Na constituição de equipes de alto rendimento, a fim de obtermos a máxima eficácia dos grupos de trabalho na organização (de acordo com Don Carew e Eunice Parisi), seus líderes deverão focar no desenvolvimento de um propósito compartilhado, do “empowerment” (delegação), de suas relações e uma comunicação fluída, de flexibilidade, do ótimo rendimento, do reconhecimento e da motivação. Portanto, colocando juntos todos esses ingredientes, iremos obter como resultado a liderança de alta performance.
Entretanto, durante esse longo e árduo percurso, uma vez que a organização se empenhe em cultivar a alta performance de seus líderes, começam a aparecer alguns sabotadores, que podem prejudicar o seu desenvolvimento. Destacamos dentre eles:
- As experiências negativas anteriores. Falta de hábito e expectativas negativas;
- A heterogeneidade dos integrantes;
- Estrutura organizativa (funcional);
- Diferentes níveis de participação;
- Favoritismos, prejuízos e estereótipos;
- Dificuldade para chegar a acordos;
- Tempo e recursos;
- Agendas encobertas.
- Objetivos “individuais” (individualistas ou mal definidos).
O fato é que o “prêmio”, ao final, acaba compensando o esforço da alta performance, pois possibilita a seus líderes poderem contar com um grupo de pessoas com um elevado nível de energia, comprometidos no êxito de objetivos comuns, trabalhando bem juntas, produzindo resultados de alta qualidade e de maneira auto gerenciável.
Por isso mesmo, a partir daí, com a adoção da liderança de alta performance em sua organização, seus sócios e principais executivos poderão se beneficiar com:
- Melhor gestão da complexidade;
- Incremento na rapidez de resposta;
- Alta motivação e envolvimento;
- Maior qualidade das decisões;
- Maior nível de polivalência;
- Maior compromisso com os objetivos da empresa;
- Maior integração interfuncional.
...e seus empregados com uma maior...
- Fonte de autoestima;
- Possibilidade de compartilhar ideias e influenciar;
- Obtenção de apoio e atenção;
- Redução de incertezas e insegurança: obtenção de uma visão mais global;
- Fonte de aprendizagem no trabalho.
* Fernando Montero da Costa é Diretor de Operações da Human Brasil - - www.humanbrasil.com.br
30/05/11
Fonte: Padaria Moderna
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