Os grandes dilemas na gestão de empresas familiares

Cerca de 70% a 85% das empresas, em todo o mundo, são familiares, percentual que varia conforme o país. Embora representem uma possante locomotiva da economia mundial, as empresas familiares carregam uma triste sina: 65% delas desaparecem do mercado em função das disputas internas; 30% chegam à segunda geração e apenas 15%, à terceira. O momento crítico é sempre o da sucessão que, para ser bem sucedida, precisa de planejamento e profissionalização.

O sucessor precisa do apoio do sucedido e da aprovação dos demais membros da família. Grandes empresas, por terem contratado executivos profissionais ou aberto o capital ao mercado financeiro, têm maior facilidade nas transmissões sucessórias, especialmente se os familiares já estiverem compondo um conselho administrativo.

Consultores de gestão empresarial experientes recomendam que a profissionalização e contratação de gestores profissionais sejam incorporadas ao planejamento estratégico de longo prazo da empresa, permitindo que a família reflita com antecedência sobre seu futuro e sobre o futuro de sua empresa. Mesmo que no passado o fundador na gestão da organização tenha sido bem-sucedido, no mundo globalizado o processo de decisão precisa ser diferente. E algumas regras são essenciais para se atingir os melhores resultados.

John Davis, uma das maiores autoridades mundiais em gestão de empresas familiares e líder do programa de educação executiva de negócios familiares da Harvard Business School, o “Generation to Generation”, aponta cinco desafios da empresa familiar: manter-se competitiva, lidar com o nepotismo e com o profissionalismo nos negócios, manter o controle dos negócios nas mãos da família e transmiti-lo às demais gerações e passar adiante o controle e a gestão da empresa.

Empresas especializadas em recrutamento de executivos têm sido essenciais para que os processos de sucessão atinjam seus melhores resultados, porque levam em consideração aspectos importantes como o fato de que profissionalizar não significa que os proprietários deixam de ser proprietários. Além disso, os especialistas em recrutamento têm experiência para identificar, no mercado, o CEO e altos executivos com o perfil mais adequado para comandar a empresa, além de membros dos conselhos.

Pesquisas realizadas pelas melhores universidades indicam que o desempenho das empresas cujos gestores foram contratados, inclusive o CEO, é melhor que o das demais organizações. Mas é importante que o recrutamento dos profissionais para compor a direção das empresas leve em consideração a cultura e a arquitetura organizacional.

O CEO e outras lideranças profissionais devem conhecer bem a cultura da empresa, o negócio e o mercado. Precisam, ainda, ter boa formação, fartas doses de inteligência, experiência, integridade pessoal, bom humor, saúde, competitividade e paixão. E, acima de tudo, visão estratégica.

Empresas familiares têm características únicas e vantagens importantes sobre as não familiares e, em muitos casos, obtêm desempenho superior em relação a empresas globais. Pesquisa realizada pelos chilenos Jon Martinez e Bernhard Stöhr revela que 100 empresas familiares do Chile tiveram, ao longo de dez anos, resultados melhores que 70 não-familiares, em termos de rentabilidade e criação de valor. Estudos publicados pelos americanos Anderson e Reeb, no Journal of Finance, em 2003, e por B. Maury, no Journal of Corporate Finance, em 2006, chegaram à mesma conclusão.

Ressalte-se, porém, que, nesses estudos, boa parte das empresas familiares bem-sucedidas tinha profissionalizado sua governança e sua gestão e contado com a colaboração de empresas especializadas em recrutamento para identificar e preparar os executivos.

Empresas familiares têm visão e compromisso de longo prazo, não ficam presas aos números de cada quadrimestre e são comprometidas com o sucesso, que é indissociável do sucesso pessoal. Além disso, sua cultura organizacional estimula o comprometimento dos colaboradores e a preservação dos laços familiares por gerações. Os planos de sucessão e profissionalização das empresas familiares ocorrem de forma diferenciada em cada organização e devem preservar os altos padrões de desempenho e ética no ambiente de trabalho.

Independentemente do modelo definido, os planos de sucessão devem levar em conta a preservação da família, o conceito de propriedade e a própria empresa. Na maioria dos casos, a empresa passa a ter uma diretoria executiva, um conselho de administração composto pela família e, às vezes, por conselheiros contratados. Quando abre seu capital, cria-se o conselho de acionistas. Mas mesmo sem abertura de capital, as empresas familiares profissionalizadas passam a atuar de acordo com os preceitos da moderna governança corporativa.

A profissionalização das empresas familiares é, portanto, a peça-chave para a sua sobrevivência e perpetuação. Além de garantir altos padrões de governança, gestão e performance, a profissionalização é também um antídoto contra eventuais desavenças familiares que possam, no futuro, comprometer a saúde e até mesmo a sobrevivência do negócio.

Patrícia Epperlein é sócia-diretora geral da Mariaca e chairwoman da InterSearch Worlwide Ltd., uma das maiores empresas globais de recrutamento de executivos.